[摘要] 中国的房地产业逐步结束资源型暴利时代，进入一个常规的市场生态系统，将与中国经济一起进入新常态。由此将发生几个重大的转变：超额利润由资源竞争转向技术竞争；主体收益由政府租金转向市场红利；经营方式由粗放型转向集约型；价值构成由平面转向立体。
中国的房地产业逐步结束资源型暴利时代，进入一个常规的市场生态系统，将与中国经济一起进入新常态。由此将发生几个重大的转变：超额利润由资源竞争转向技术竞争；主体由政府租金转向市场红利；经营方式由粗放型转向集约型；价值构成由平面转向立体。
销售门槛提高 中小企业面临困境
虽然2014年底市场出现翘尾行情，但是从2014年全年市场表现来看，房地产行业的境况显然已经大不如从前，商品房销售额全年同比降幅近8%，销售均价同比跌幅近5%。与此同时，大型房企的市场份额却在不断增加，50强房企的销售额门槛已经高达140亿元。对诸多中小房企而言，继续寻求规模扩张极有可能碰壁而亡，如何在夹缝中谋求生存空间，已经成为这些企业不得不思考的命题。
从销售业绩分布来看，销售额超过百亿的房企出现清晰的断层，绿地、万科等七家千亿级企业销售规模继续扩大，12家企业的销售规模在300亿-1000亿元，与集团之间拉开了500亿元的销售差距，而100亿-300亿元的企业则多达61家，竞争异常激烈。由于金融机构为了控制投资风险，中小房企很难获得开发贷，信托等其他融资渠道的成本又居高不下，中小房企没了“救命钱”，与大企业在土地市场的拼抢显得不堪一击，这就导致了一系列连锁恶化反应。在市场低迷时期，中小房企销售策略并不占优势，去化难度加大，资金匮乏拿不到可以开发的土地，项目运作陷入停顿，就将面临资金链崩盘的高风险。中小房企主要的生存压力，正是来自高昂的融资成本和严重的人才流失。
中小房企的转型迫在眉睫，但步伐却已经落后于大型房企。而中小房企作为市场的跟随者，往往缺乏大胆变革的决心和实力，转型的佳时机或许已经错过。跑马圈地的时代已经过去，创新业务的发展渐成趋势，中国的城镇化之路还有二三十年可以走，如果中小房企能抓住市场机遇，觅得一线生机也不是没有可能。房地产企业需要打造新常态，实现转型升级，优化结构。
经营战略由资源竞争转向技术竞争
我国房地产业发展与其他国家不同，早期的房地产业有跑马圈地的特点，房地产企业与政府租金高度相关。房地产业的竞争主要在于政府资源与寻租。房地产企业比较看重开发速度，楼盘质量和精细设计方面则注重的比较少，更多地是为了满足投机需求，但现在随着市场投机性购房者在调控作用下的退出，购买群体已基本上以自住型和改善型需求为主，这种格局促使房地产企业调整战略。
以往的国内行业政策环境与民众需求，是房地产企业经营模式形成的决定因素。在房地产市场形成过程中，地方政府的一级土地市场，由于供应体制不成熟、政策不透明，导致开发商获取土地的能力，俨然成为房地产企业生存和发展的决定性因素。许多项目在决算后发现，企业的开发水平仅与同期土地增值水平基本持平，而具有优质信贷的行业，之所以具有良好的投资，原因也在于商业银行通过对房地产企业发放贷款，只要房地产企业拥有良好的土地资源，就不愁得不到充足的开发资金。同时，大众对商品房的刚性需求以及对房产增值的预期，进一步起着推波助澜的作用。在此情况下，房地产开发企业普遍构建了以住宅为重点产品，快速销售、滚动开发的项目运营模式，而对资金要求高、回报周期长、短期相对不高的经营性房地产产品却关注不多。
在过去，很多房地产企业是用一种投资的角度去思考企业发展，买一块地，获取利润。整体来说房地产企业过去的管理模式比较粗放，并不在意现金流和企业管理流程的控制。但这种情况在2007年发生了改变，因为2007年的土地价格上涨速度比较快，同时规模扩张的企业扩张速度比较快。在这样的情况之下很多企业开始寻找在项目低利润的情况下的发展模式，企业对利润的追求开始转向现金流的控制。现在来讲，房地产企业大的问题就是对现金流的控制。从我们接触的情况来看，2007年，企业开始看中对现金流的控制，因为土地成本高了，利润控制开始成为房地产企业着重考虑的东西，而通过现金流的滚动往往能够给企业在高成本模式下带来更多的利润。
物业管理在品牌宣传中至关重要
房地产企业扩张速度很快，项目多了，企业老板本身对现金流和项目进度的控制这一块来讲就比较弱了。很多企业意识到这个问题之后，开始对信息化管理提出了要求。
首先当然是能够很直接的让企业负责人了解整个公司的运行情况，尤其是对那些扩张速度较快的公司来讲，企业负责人能够直接通过信息管理平台了解企业及项目运作的相关情况。这对企业负责人掌握公司战略来讲是非常重要的。信息管理平台一般能够准确地反应公司在运营过程当中项目进度及整个公司的财务情况，并且有利于企业的成本控制。
其次，信息管理平台能够让企业管理者准确得估算出年末企业的现金情况，这一点是非常重要的。因为信息管理平台对企业运作及项目运作可以做出准确的评估，并且对企业的营销效果进行预估，在这样的情况之下，企业可以更为合理地安排自身的发展策略。整体上来说，信息管理平台在房地产企业的规模运作之下能够为企业未来发展的现金安排提供一个合理的评估系统。
第三是企业的客户管理。目前来讲部分规模开发的房地产企业比较注重客户管理。尤其是高层客户的管理，因为这些客户往往习惯性地买一个品牌在一个城市的多套住宅，或者是说一个品牌在多个城市的住宅。客户的信息化管理可以使房地产企业有效地保持这些客户。此外，目前房地产与汽车等多个行业开始出现一些跨界的客户共享，信息共享是其中的重要部分。在客户管理中还有一个重要的是物业管理系统，就目前来讲我们在做物业管理系统，很多企业反响不错。
物业管理实际上是目前为房地产企业带来品牌效应的主要渠道之一。房地产客户比较倾向于购买物业服务相对好的房地产企业的产品。物业管理系统能够为房地产企业的物业管理公司有效管理与运作提供一个系统的组织平台。后，房地产信息管理平台的核心是打通销售、采购、人力资源等各个房地产企业运营各个环节的核心平台，使得房地产企业的运作成为一个系统性的组织运营过程。
主体战略由政府租金转向市场红利
随着土地的市场化和交易的透明化，房地产的市场效率不断提高，中国的房地产业才逐步迈入健康发展的轨道。
在一个有效的房地产市场中，公平、公正、公开和竞争将成为常态，这就是房地产业的新常态。房地产企业只要管理和设计好市场的六大红利，就可以实现快速可持续发展。
房地产企业需要管理与设计好的6个红利是：
1、制度红利。房地产企业主要关注中国城镇化过程中释放的巨大红利，经济改革中的区域优势，房地产企业的战略定位必须与制度红利紧密结合。房地产企业要充分认识到新世纪经济结构的变化特征，认识到，房地产必须与互联网技术与金融业的高度融合与结合。
2、劳动力红利。房地产企业要充分了解和认识中国劳动力红利的特征，从而了解房地产的需求结构。同时，中国企业内部劳动力的结构也将发生大的变化，这种变化对于企业的内部管理战略的调整有重要意义。
3、技术红利。技术红利将逐步成为房地产企业的重要的红利。未来房地产企业的竞争力将在于设计。房地产开发将更多地与信息化、生态化、智能化、大健康、文化艺术、循环经济、新能源、环保等结合起来。
4、资源红利。一方面，房地产企业要重视新能源产业的应用、循环经济、土地的集约化管理。同时，房地产发展将与中国经济发展同步的释放资源红利，房地产业不能暴涨暴跌。只有健康稳定的房地产市场才能支持中国经济的可持续发展。这应当是中国政府调控房地产的底线。
5、国际化红利。中国经济无疑将加速国际化进程，房地产企业要学会在全球平台上配置资源，认识到国际化将是未来相当长时间里中国经济的主旋律，由此而引起的房地产供给与需求结构的调整将是非常深刻的。
6、生态化红利。这一红利将是房地产业重要的红利。住房的生态化就是要求企业在房地产设计在要把人与自然的和谐发展作为核心来研究。按照生态原理，搞好房地产的生态管理。
经营方式由粗放型转向集约型
今后房地产时代，将是一个成熟、平稳、健康发展的市场。房地产行业未来还是具有广阔发展空间的。人民生活水平的提高，对住宅的需求是长期的，城市化的进程还很漫长，第三产业发展也将促进房地产产业的发展。但政策环境、市场环境发生了变化，房地产经营模式必将发生根本性变化。
资本集约化。以往，房地产市场流行的做法是找项目，项目有了，资金也有了。原始的市场甚至可以炒楼花，“空手套白狼”。随着房地产市场的规范，不仅炒楼花绝迹，商品房预售的条件也越来越高，可以预见，卖现房的市场也不会太远了。房地产对资本的要求越来越高，用巨额资金大面积储备土地等待的做法已经不能适应新形势。土地获取，必须与自身的资金相适应。土地一定增值的观点不一定永远正确。对于面积大、开发周期长、资金回笼慢的项目，要审慎选择。可以多考虑一些资金回笼快速的“短平快”项目。这也是影响企业核心竞争力的关键所在。
开发专业化。经过十几年的发展，住房市场已经过了“温饱”阶段。粗放型的发展模式，产品的同质化已经不适应消费需求。随着平均利润率的形成，各行各业投资房地产的资本，将退出市场。房产品的工业化生产，节能环保，使用寿命，都呼唤开发专业化，产品创新、营销创新、开发模式创新、管理创新、融资渠道创新、以及业务模块的创新等。房企应花更多的精力多研究、确定新时期的战略目标及发展规划，确定具有核心竞争优势的商业模式，并根据产品战略确定产品创新、产品线规划和产品标准化，以及如何推行可连锁开发的产品线。从大型房企的经验分析，推行可连锁开发的产品线或许是今后房地产业发展的方向之一。
产品品牌化。产品市场定位要从市场角度出发慎重考虑，向满足居住性需求倾斜，投资性产品要适当控制。产品形态要进行细分，以满足不同消费需求。产品功能考虑实际效果和成本，一味追求高投入高售价的产品，市场有抗力，在销售不畅的情况下，向消费者转嫁高成本的可能性已不存在。在服务和品牌上下功夫。需要更加精致、完善的服务，未来随着消费者维权意识的提高和市场竞争的日趋激烈，品牌维护的难度将更大。除了自身产品质量过硬，还要拼服务，真正抓住客户的心，才能赢得后的胜利。
管理精细化。房地产是一个人人都想进，而且人人都能进的行业，筹点钱，买块地，建栋房，卖高价，赚大钱，这就是房地产商。这个时代一去不复返了。今后的房地产市场，不再是拿地就赚钱。向管理要效益也不再是套话。投入产出要进行衡量，盲目投入不一定就能带来回报。在开发建设的整个过程中，每个环节的成本都要进行严格科学的控制和管理，要树立起全过程的成本管理意识。不仅要关注建设成本、财务成本、管理成本，还要关注质量成本、品牌成本、工期成本等隐性成本的管控；不仅要重视事后静态成本管理，还要重视事前动态成本管理，更要重视长远和全局的成本管理。在后房地产时代，买方市场的形成促使房地产行业对精细化管理的要求进一步提高。
利润管理转向价值管理 价值构成由平面转向立体
房地产的发展将告别疯狂逐利的时代，从利润大化管理转向价值大化管理。同时，作为不动产的房地产行业，将与互联网高度融合，与金融业深度结合，经济价值体由平面转为立体，甚至加入时间维度的4维价值空间。在这个无色无味的空间中，房地产企业如何发现价值、管理价值、创造价值，关系到企业的生死存亡。
以价值为基础的管理从本质上来说是一种管理方法，其推动哲学是通过产生超过资本成本的来大化股东的价值（Simms,2001）。以价值为基础的管理是一个管理框架。该框架可用于计量业绩，更重要的是用于控制公司业务，从而为股东创造出较高的长期价值并满足资本市场和产品市场的要求（Ronte,1999）。以价值为基础的管理是一种新的管理方法，它关注于真正的价值而不是账面利润。只有当公司收入在弥补了投资人的全部成本之后仍有剩余，公司才创造了真正的价值（ChristopherandRyals,1999）。
在传统的经济中，随着企业规模的扩张，内部组织成本、管理成本将随之增加，导致交易费用的整体上升，因此交易费用直接决定着企业规模的边界，经营成功的企业往往是大型企业。在相对稳定的经营环境中，大型企业具有独霸优势，常常对弱小企业造成伤害。
互联网时代企业需适应新运营规则
在新经济中，则是另外一番景象。以网络技术为基础的新经济突破了时间和空间的限制，使得交易成本大大降低，因而，极大地提高了生产效率，为新生企业的孕育和发展提供了新的动力和运作轨迹。在变幻莫测的市场背景中，企业取胜的关键是对市场的反应速度，谁占据了新经济未来发展的方向和潮流，谁就会在很短的时间里获得更多的货币选票。从成立到拥有10亿美元的市场值，惠普公司用了47年的时间，微软用了15年的时间，雅虎公司用了2年的时间，而NetZero却只用了9个月的时间。
在网络技术普遍运用、资本市场充分发达和反应灵活的当代社会，规模巨大不但成为企业反应迟钝、跟不上时代潮流的重要原因，而且成为企业网络化改造的主要障碍。一旦这些企业不能适应新经济和运营的规则，便会成为被蚕食的对象。因此，快速增长已成为新兴企业摆脱竞争对手的秘密武器。
价值创造是一项艰巨的工作。在一个没有进入壁垒的竞争性经济环境中，高利润会吸引新的公司不断涌入。这样会提高产品的产量，并降低价格，直到超额经济利润降为零。公司要想获得并保持超过平均水平的经营业绩十分困难。产业因素和竞争压力限制了公司通过提高价值的能力，就是在具有吸引力的行业中处于优势地位的公司也面临这一挑战。不仅如此，公司内部的如员工的整体素质、团队精神等因素也在影响者价值创造的进程。
企业价值是市场预期的结果
价值管理活动几乎都以资本市场为背景展开，而现代资本市场是建立在信息披露的基础之上的，具有可靠性和相关性的信息系统支持是资本市场健康、有序发展的必要条件。基于价值的信息系统能够满足作为建立有效资本市场技术支撑的要求，具有能够真实反映企业价值的根本特征。按照微观经济学的观点，所谓价值，是指未来现金流量的现值。随着资本预算中折现技术的运用，财务学家们也接受了关于价值的这一定义。
具体言之，企业价值就是企业预期未来现金流量的现值，也是市场预期的结果。而一般来讲，市场预期依赖两种信息，一是能够验证市场预期的历史信息，二是直接或间接形成预期的未来信息。历史信息通过验证市场预期来修正市场价格。在有效市场条件下，市场的定价是准确的，然而，这种准确性是通过预期—修正—再预期—再修正的过程实现的。
基于价值的信息系统必将能够提供上述要求的两种信息。一方面，基于价值的信息系统更加具有预测价值，即它的信息对于提高信息使用者预测未来的能力会有很大的帮助。虽然未来往往是不确定的，但是人们总是试图去影响未来，使之朝着有利于自己的方向去发展。这就要求反映未来的信息系统必须具有符合未来变化趋势的可预测的特征。另一方面，基于价值的信息系统的验证作用更加及时。股票投资者交易的是公司未来的，但没人知道未来，管理层自己也不能准确知道未来。未来只能逐步地被已经交易的业务所证实（夏冬林，2006）。基于价值的信息系统由于采用公允价值来计量企业的资产价值，它提供的价值信息更加接近市场估价，能够更加及时地验证市场的预期，从而更加有利于价值管理绩效的实现。
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